"激勵(lì)和留住人才"以及"制定薪酬體系"分別排在本刊主持評(píng)出的"中國(guó)企業(yè)10大管理難題"的第二及第三位。"激勵(lì)經(jīng)理人的薪酬難題"集兩大難題于一身，困繞著中國(guó)經(jīng)理人。與會(huì)的經(jīng)理人都帶來(lái)了自己的具體問(wèn)題，并積極地為他人出謀劃策。

　　人性化薪酬與人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬變相為人情化？

　　提出這個(gè)問(wèn)題的劉浩明（深圳深冠華投資發(fā)展有限公司人力行政經(jīng)理）進(jìn)一步闡述說(shuō)，人情化薪酬在中小型私有企業(yè)中特別突出。這類企業(yè)的部門經(jīng)理在進(jìn)公司之前，大多是老板的熟人。老板對(duì)他們有感情根基，在給他們定薪時(shí)有意或無(wú)意就會(huì)偏高。這種不科學(xué)不平衡的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)打擊其他人的積極性，在企業(yè)里產(chǎn)生負(fù)面影響。一年半年以后若無(wú)改變，會(huì)影響公司的整體運(yùn)作。

　　而人性化的薪酬應(yīng)該是在科學(xué)定薪的基礎(chǔ)上再有調(diào)整，科學(xué)定薪的標(biāo)準(zhǔn)有：工作性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、工作部門在企業(yè)里發(fā)揮的作用、可能產(chǎn)生的效益等。比如一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的表現(xiàn)已經(jīng)超過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位應(yīng)有的貢獻(xiàn)，薪水就高一點(diǎn)。

　　劉浩明表示就這個(gè)問(wèn)題較難與老板溝通。

　　熱烈討論之后，產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)意見。

　　一是發(fā)放工資時(shí)要保密。潘杰（珠海晴宇環(huán)?？萍挤?wù)有限公司總經(jīng)理）說(shuō)，可以通過(guò)改變發(fā)工資的方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，提倡員工之間互相不談?wù)摴べY。刑曙輝（深圳望告信息技術(shù)有限公司人力資源經(jīng)理）也認(rèn)為，避免人情化，要提倡工資保密，提倡工資與個(gè)人能力有關(guān)，與個(gè)人在公司所處的地位有關(guān)。公司作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有人偏離軌道，扶一把，如果不斷偏離，那就砍掉。在薪資上私下交流，過(guò)分攀比，會(huì)影響別人的士氣。

　　二是綜合考核，減少人性化與人情化之間差距。TCL王牌電子（深圳）有限公司人力資源經(jīng)理陳雪穎說(shuō)，TCL是按系列、按級(jí)別來(lái)定工資的。根據(jù)面試來(lái)判斷級(jí)別，在試用期（3-6個(gè)月）滿后，綜合考核，可以將當(dāng)初定的工資上調(diào)、下調(diào)，也可以平級(jí)調(diào)用?？讖?qiáng)所在的深圳火鳳凰廣告有限公司將工資分為四塊：基本工資、崗位工資、效益工資、考核獎(jiǎng)勵(lì)。行政管理、銷售部門又分開，銷售部門根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。有一個(gè)計(jì)劃考核表，可以避免人情化。刑曙輝認(rèn)為定崗定薪是不合適的。對(duì)相同崗位的應(yīng)聘者，他會(huì)將幾個(gè)合適的人排個(gè)先后順序，給老板選擇。對(duì)于他們的薪資，依據(jù)職務(wù)工資、工作年限、綜合素質(zhì)、市場(chǎng)行情等方面先與個(gè)人談好，再依據(jù)公司的標(biāo)準(zhǔn)定他們所屬的級(jí)別，然后給老板看。如果老板同意，那就OK，如果不同意，那就循環(huán)再來(lái)。潘杰認(rèn)為還可以制定特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，應(yīng)對(duì)特殊情況，比如定目標(biāo)時(shí)考慮不到的額外貢獻(xiàn)。這樣可以給沒(méi)有關(guān)系的人機(jī)會(huì)。

　　三是接受不足，慢慢溝通。潘杰認(rèn)為，要接受不足，老板力爭(zhēng)做得最好，但總有不合理存在。比如董事長(zhǎng)的太太在公司里做財(cái)會(huì)，水平可能不高，但是她有監(jiān)管的職能或公司有其他的考慮，這種考慮不是其他人可以想得到的?？讖?qiáng)與老板溝通一開始也很困難，但在實(shí)際操作后，慢慢改變他的意識(shí)，漸漸就容易溝通了。

　　總結(jié)發(fā)言張磊：避免人情化工資，必須有制度。薪酬制度必須有原則性，大原則就是以崗定級(jí)，以級(jí)定薪。員工進(jìn)公司都要遵循這個(gè)大原則。級(jí)別里還有靈活性，就是薪資帶寬。這個(gè)靈活性就要考慮員工的資歷怎么樣，市場(chǎng)的情況怎么樣，對(duì)于老員工就看表現(xiàn)怎么樣。個(gè)別人可以有特殊處理（根據(jù)市場(chǎng)而定），比如外資企業(yè)剛剛進(jìn)來(lái)的時(shí)候，翻譯很缺，完全就可以超越薪資帶寬區(qū)間，因?yàn)槭袌?chǎng)上的翻譯就是很貴。小原則大原則要控制。人是有價(jià)的。

　　如何考核接手困難案子的項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)?怎么才能根據(jù)項(xiàng)目的困難程度考核業(yè)績(jī)，并與薪酬掛鉤？

　　鱷魚資訊科技（廣州）有限公司總經(jīng)理賴培山的工作中遇到了以上問(wèn)題。他們是做營(yíng)銷規(guī)劃的，有的案子一兩個(gè)月可以收入二三十萬(wàn)，可能做得比較容易，有的案子兩個(gè)月下來(lái)只收入十萬(wàn)八萬(wàn)，但是項(xiàng)目經(jīng)理的付出可能會(huì)更多。那怎么分配他們的收入會(huì)更合理？

　　孔強(qiáng)認(rèn)為按項(xiàng)目難度分配收入更合理。陳雪穎也支持這種看法，她說(shuō)，如果不按難度分配，會(huì)產(chǎn)生這樣一種情況：花在做項(xiàng)目的力氣還不如花在挑項(xiàng)目的力氣上。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)將精力花在得到容易的項(xiàng)目上。TCL公司里搞研發(fā)的人員就是按難度分配，以前也曾經(jīng)與市場(chǎng)上的銷售量掛鉤，發(fā)現(xiàn)行不通。有些項(xiàng)目難度很高，比如高科技彩電，但市場(chǎng)銷量就沒(méi)有普通彩電那么好。如果按銷量來(lái)分配，就是不合理的。

　　高力行（深圳市網(wǎng)視通信息設(shè)備有限公司行政財(cái)務(wù)總監(jiān)）建議分成兩部分考核，一是按利潤(rùn)，一是按工作量，兩者結(jié)合起來(lái)，可以找回一點(diǎn)平衡。劉浩明說(shuō)，合伙人與項(xiàng)目經(jīng)理要有全面溝通，對(duì)于項(xiàng)目的難度大家有一個(gè)共同的認(rèn)知，回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)是雙方定的。然后可以設(shè)定一個(gè)首選方案，一個(gè)備選方案。

　　孔強(qiáng)認(rèn)為，靜態(tài)的平衡是不平衡的，動(dòng)態(tài)的平衡才是平衡。不能以一件事情來(lái)衡量項(xiàng)目經(jīng)理的收入分配。

　　總結(jié)發(fā)言張磊：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核可以有兩方面：一個(gè)是工作目標(biāo)，另一個(gè)是KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）。里面的指標(biāo)可以不一樣，比如時(shí)間、成本、利潤(rùn)率、客戶滿意度是大的指標(biāo)，但對(duì)一些特別困難的項(xiàng)目經(jīng)理，在數(shù)字上可以有商榷的余地，而且考核標(biāo)準(zhǔn)需要人事部門與項(xiàng)目經(jīng)理或他的直接上司溝通確定。標(biāo)準(zhǔn)確定時(shí)要考慮一些客觀的因素，對(duì)于好做的，項(xiàng)目經(jīng)理指標(biāo)也比較高，對(duì)于困難的，項(xiàng)目經(jīng)理指標(biāo)也就低一些。

　　對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理可以有階段性的項(xiàng)目津貼，公司靈活操作，對(duì)困難項(xiàng)目實(shí)行差異化處理。

　　此外，陳雪穎還提出，被派往海外市場(chǎng)的經(jīng)理人，比較辛苦。他們與國(guó)內(nèi)經(jīng)理人的薪資怎么平衡？

　　刑曙輝說(shuō)，有個(gè)參考的方法，國(guó)內(nèi)公司在各地有辦事處，派往辦事處的人員會(huì)有交通、住宿、生活各方面補(bǔ)助，不同城市有差異。派去國(guó)外經(jīng)理人收入上可以比國(guó)內(nèi)高出許多，如果派出去的都是最優(yōu)秀的，國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人就沒(méi)得爭(zhēng)。但有時(shí)候派出去的并不是最優(yōu)秀的，就容易產(chǎn)生各種問(wèn)題。

　　4個(gè)在網(wǎng)上提出的問(wèn)題

　　在這次管理沙龍中，大家還討論了世界經(jīng)理人網(wǎng)站的其他用戶提出的以下問(wèn)題。

　　從較高的平均薪酬向更加有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)型的浮動(dòng)薪酬轉(zhuǎn)化要注意什么問(wèn)題？

　　賴培山說(shuō)，我們?nèi)ツ隇橐患颐衿髮?dǎo)入績(jī)效考核，一開始公司內(nèi)震動(dòng)很大，不少人提出辭職。他們做了一個(gè)月后，就不敢做第二個(gè)月了。后來(lái)我們就采用過(guò)渡的措施，先激勵(lì)，就員工看到的好處多于壞外，逐步調(diào)整心態(tài)不對(duì)的人或沒(méi)有能力的人。

　　劉浩明認(rèn)為，如果國(guó)企改革不成功，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有談?wù)搩r(jià)值。因?yàn)樯蠈記Q定了考核決策的所有東西。關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者確實(shí)重視這個(gè)問(wèn)題，下面部門將員工意見調(diào)查摸底，把上面的意圖向下灌輸，反復(fù)多次，形成文件。

　　張磊在討論中說(shuō)，薪酬有固定的和績(jī)效的，固定薪酬是打破平均化，績(jī)效薪酬是和考核結(jié)果掛鉤的。要打破固定工資的平均化，會(huì)有一個(gè)兩到三年的過(guò)渡期，可以保護(hù)一些員工，同時(shí)給一些員工思考的機(jī)會(huì)。績(jī)效考核是勢(shì)在必行的過(guò)程，如果績(jī)效考核不做，走的都是人才。

　　轉(zhuǎn)變肯定會(huì)有很大震動(dòng)。考核就是優(yōu)勝劣汰。但目的不是裁員，它要保證50%或更多的人能拿到考核獎(jiǎng)金，是個(gè)正態(tài)分布，所以企業(yè)與員工要有個(gè)溝通過(guò)程。

　　對(duì)于獎(jiǎng)金的分配，有的老板過(guò)年之前在房間里拍腦袋，這個(gè)給一萬(wàn)，另一個(gè)給一萬(wàn)五。這樣肯定不行。要定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，讓員工覺(jué)得公平。

　　如何進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位？

　　陳雪穎給出了兩個(gè)方法，一是招聘時(shí)詢問(wèn)應(yīng)聘者原來(lái)單位的工資水平，二是自己的招聘人員在招聘現(xiàn)場(chǎng)到別的公司應(yīng)聘，詢問(wèn)他們的薪資。

　　張磊也說(shuō)了三個(gè)建議，一是通過(guò)行業(yè)聚會(huì)，交流信息。二是人事經(jīng)理向招聘者要原來(lái)的公司工資單。三是購(gòu)買咨詢公司的報(bào)告。

　　如何處理相同崗位的不同薪酬？

　　賴培山建議在崗位工資相同基礎(chǔ)上，其他方面可以設(shè)不同的指標(biāo)來(lái)考核。

　　張磊認(rèn)為可以同崗不同薪，在一個(gè)級(jí)別上的工資是帶寬概念，不是點(diǎn)的概念?？梢愿鶕?jù)資歷、背景、個(gè)人表現(xiàn)來(lái)確定不同薪酬。

　　薪酬設(shè)計(jì)中，高、中、一般管理人員及工人間工資之比通常為多少比較好？

　　要解決這個(gè)問(wèn)題，張磊認(rèn)為要先評(píng)估各個(gè)崗位，憑空說(shuō)哪個(gè)崗位重要沒(méi)有意義，要有嚴(yán)格的評(píng)估。不同級(jí)別的薪資帶寬會(huì)有重疊部分，低級(jí)別的級(jí)差低，比如就差幾百元，高級(jí)別的級(jí)差高，可能差一兩萬(wàn)。帶寬隨級(jí)別上漲越來(lái)越寬。交叉的也越來(lái)越多。公司在控制上也比較靈活。