企業(yè)是一個(gè)股東、管理層 和員工 的利益共同體。企業(yè)治理的過(guò)程，也是員工參與的過(guò)程，員工參與感強(qiáng)的事情往往落實(shí)得好。這就需要信息公開(kāi)透明，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要明白，企業(yè)其實(shí)并不僅僅是你的，要有開(kāi)放的胸襟，不“唯我獨(dú)尊”，這樣才會(huì)激發(fā)員工的這種參與感。
領(lǐng)導(dǎo)需“關(guān)”在籠子里 給員工說(shuō)說(shuō)話
春善制定的金幣管理制度，不唯領(lǐng)導(dǎo)的意志獨(dú)尊，讓員工參與一起制定游戲規(guī)則，極大地?zé)òl(fā)了員工的積極性。通過(guò)將快樂(lè)文化 制度化，建立了一個(gè)員工不去關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)而是關(guān)注客人的體系，實(shí)現(xiàn)了員工快樂(lè)工作、快樂(lè)賺錢、快樂(lè)發(fā)展的良性循環(huán)。這是值得集團(tuán)所有人學(xué)習(xí)的。對(duì)向往快樂(lè)實(shí)現(xiàn)自我管理，還有渴望掌握“快樂(lè)管理”精髓的人，也是有一定參考價(jià)值的。
融洽的氛圍來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)和員工的平等平視
領(lǐng)導(dǎo)和員工是平等的，有時(shí)候我們犯錯(cuò)往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己太重要。如果太把自己當(dāng)回事兒，其結(jié)果就是什么事情都搞不定。以前我說(shuō)過(guò)“我和每一位員工都是平等的，除了我的辦公桌大一點(diǎn)”，現(xiàn)在也是這樣。每個(gè)人都喜歡按自己的想法做事，只要無(wú)礙他人、不偏離戰(zhàn)略方向，不妨寬容看待他人的做法，沒(méi)必要要求員工非得按自己喜好的方式達(dá)成想要的結(jié)果。
儒家的“水能載舟，亦能覆舟”是強(qiáng)勢(shì)群體對(duì)弱勢(shì)群體的寬容，前提是水還是要在舟下面。領(lǐng)導(dǎo)骨子里還是“高高在上”，不能發(fā)自內(nèi)心的平等對(duì)待員工和寬容員工，不能重視員工的感受，不能很好地吸取員工好的建議，顯然會(huì)經(jīng)營(yíng)得很累而且效果也好不到哪去。
積極主動(dòng)是人的天性
如果員工太過(guò)被動(dòng)工作，那說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)太愛(ài)發(fā)號(hào)施令了，這樣往往會(huì)養(yǎng)懶員工的腦袋。每個(gè)人都是有主人翁精神的，企業(yè)要讓員工的這種精神參與到企業(yè)的發(fā)展之中，就要分配公平、機(jī)會(huì)平等，這就需要文化制度建設(shè)，需要領(lǐng)導(dǎo)自覺(jué)將自己關(guān)在“籠子”里，給員工說(shuō)話、思考、施展的機(jī)會(huì)。
書中通過(guò)如何做個(gè)持續(xù)快樂(lè)的店長(zhǎng)進(jìn)行了詳盡的文化制度化的闡釋。領(lǐng)導(dǎo)將自己置身“框架”下才能享受更多的快樂(lè)，就是春善文中提及的店長(zhǎng)將自己“五花大綁”——自己要比員工早到;要到員工工作崗位上一天三問(wèn)好;自己有想法要和員工商量，讓員工參與;和員工對(duì)話不是命令式的，而是啟發(fā)式的;員工可以管店長(zhǎng)，而且是嵌入流程里來(lái)管店長(zhǎng);做不好店長(zhǎng)要接受員工的處罰，等等。
就是這樣沒(méi)一點(diǎn)官樣的不像店長(zhǎng)的店長(zhǎng)，從不習(xí)慣到習(xí)慣，到業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，從事必親躬到越當(dāng)越輕松，越當(dāng)越快樂(lè)。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，我想是這樣的。
快樂(lè)文化要讓每個(gè)人的“主人翁精神”得到發(fā)揮?？鞓?lè)文化不只是為了“哄員工”開(kāi)心，也不只是給員工提供安逸的環(huán)境。作為人權(quán)平等的體現(xiàn)，我們做企業(yè)文化，不應(yīng)該只是洗腦和施恩，讓員工感恩而愚忠于企業(yè)，僅僅成為企業(yè)賺錢的工具。更重要的是要讓員工能夠建立自我價(jià)值觀，忠于自己的想法和選擇，并將其和企業(yè)的需求完美結(jié)合，從而提高自身的能力，不斷變強(qiáng)，做到數(shù)一數(shù)二。
這樣，企業(yè)給予員工的就不是授人以魚，而是授人以漁。讓員工能夠平等自立，成為一個(gè)人格上平等的人，成為真正的“主人翁”。
