前路坎坷，不忘初心。多少HR堅守在績效考核的推進之路上，他們心懷群策群力的偉大抱負，希望通過績效考核，把各部門的利益攏在一起，推倒“部門墻”，讓每個人都能愉快的參與協(xié)作，讓每個人的工作都卓有成效。

　　理想很美好，現(xiàn)實很骨感。讓我們回到現(xiàn)實的場景，理論學了一堆，而推行績效鮮有真正成功者，績效考核甚至成為企業(yè)的負擔，HR挨個部門催收表格，各業(yè)務老大疲于應付，員工對于成績莫名其妙。不是理論沒有聯(lián)系實際，而是在方案設計時對現(xiàn)實環(huán)境的認識不足，現(xiàn)有的各種理論多是一些普適性的，有的是直接從西方國家復制過來的，有的是從一些知名大型企業(yè)實踐中總結出來的，也有的是一些學者研究推理出來的，而對于廣大的只有百十人的小公司來說，拿來主義可要三思而后行，以免落個騎虎難下的境地。

　　任何不為他人所用的工作產(chǎn)出都是無效的，績效考核(http://a9tuan.com/news/news-show.php?id=14044 )越做越郁悶，越做越形式化，逐漸淪為部門的負擔，食之無味，棄之可惜。讓我們不禁要問，一定要推行績效考核嗎？績效考核的困境，說到底還是理論與現(xiàn)實的錯位，理論是為現(xiàn)實服務的，而不是把理論強加到現(xiàn)實。也許我們可以從下面的一次訪談案例中得到啟發(fā)。

　　前不久，我與朋友一起會見了一位物流企業(yè)老板張總，他的公司不大，30多人，7年歷史，年營業(yè)額700多萬，利潤率在同行業(yè)處于高位，總體來說日子過得還不錯。剛進會議室，就看到桌上擺了各種規(guī)章制度，從宿舍管理制度、安全管理制度、到考核管理辦法，鋪了小半張桌子，其中最厚的要數(shù)考核管理辦法，足有十多頁，簡單一看，里面都是不參加會議扣幾分，未接到電話扣幾分，亂扔煙頭扣幾分，貨物碼放不齊扣幾分。當我們委婉的問及張總這些制度的出處時，他好像明白了其中的意思，連忙解釋說這是借鑒其它公司的制度，并不是直接用到自己公司。張總是個直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中畢業(yè)，十幾歲到社會打拼，能有今天全靠一幫如兄弟般下屬們的扶持，現(xiàn)在效益還不錯，但管理上的一些問題讓他很是頭疼，比如服務不規(guī)范，發(fā)錯貨、丟貨、責任心不強、磨洋工等等，制約了公司的發(fā)展，他想通過考核來實現(xiàn)對員工的約束，加強責任感、規(guī)避業(yè)務風險、提高工作效率。

    

    凡事都有兩面性，劣勢有時也會成為優(yōu)勢。張總希望自己的公司能像大公司一樣規(guī)范化管理，而規(guī)范化往往牽制了組織的靈活性，造成協(xié)作的壁壘，人們常說的船大難掉頭、一個蘿卜一個坑就是這個道理。小公司規(guī)模雖小，反而更容易關注到每一個人的成長，用家庭式的溫暖來拉動員工的積極性，比冷冰冰的規(guī)章制度效果要好得多。
    
　　管理的核心在于對人性的把握，員工到公司上班，除了拿到報酬外都希望能夠得到上級的重視與尊重。激發(fā)他們的工作熱情與內驅力，就需要把管理的基本假設建立在員工是希望獲得工作成就和認同感，而不是趨向懶惰和消極的。員工雖然有各種各樣的問題，這不是員工的錯，而是我們沒有把他用好。因此，各項管理措施要體現(xiàn)正激勵的理念，而不是給員工上緊箍咒，讓員工感覺到被監(jiān)督和不信任。我們建議張總把績效考核的思路變通一下，不要提考核，而是改為獎勵，員工心理上也比較容易接受?；趶埧偟南敕ǎ鉀Q當前的問題，可以從明確崗位職責、梳理核心業(yè)務流程、制定獎勵辦法三個方面切入。

　　1.  明確崗位職責
　　要想員工按上級的心意辦事，那你就先把你的要求明確告訴他，員工服務不規(guī)范，究其原因還是公司沒有告訴員工什么是規(guī)范的服務。談話間，張總舉了幾個例子，客人來到公司大院沒有人主動接待，辦公室電話響了沒人轉接，回款到期沒人去催。這些看似小事一直影響著公司的業(yè)務運轉，而公司沒有任何一個文件把這些事情明確哪些員工負責去做，更沒有告訴員工應該做成什么樣，無法可依、無章可循，員工即使有責任感，誰能告訴我怎么叫責任感？小公司本來職位就不多，把每個崗位的職責范圍、工作標準界定清楚并非難事，通過反復的培訓與修正，上級的以身示范，逐漸培養(yǎng)員工的責任心。

　　2.  梳理核心業(yè)務流程
　　物流公司業(yè)務相對簡單，而一出事必定是大事，風險控制一日不可松懈。而小型物流公司抗風險能力較弱，在業(yè)務管理上應遵循先保生存再求發(fā)展的原則，梳理核心業(yè)務流程，就是要把關鍵風險點找出來，制定規(guī)范可行的流程，在執(zhí)行中通過互檢互查、文字記錄等方式予以避免，管控住關鍵風險點，起碼確保公司不出大事，然后再用剩余的精力考慮商業(yè)模式的創(chuàng)新與精細化管理。因為發(fā)錯貨、丟貨現(xiàn)象，張總每年都會承擔十幾萬的經(jīng)濟損失，依賴考核、處罰只能治標不治本，反而會讓員工萌生消極思想，甚至引發(fā)故意損壞貨物的行為，為公司運營增加額外的風險。長期的粗放管理，員工已經(jīng)養(yǎng)成了隨意的思想和行為慣性，在流程推進初期一定會遇到各種問題和阻力，可通過不斷的培訓與修正來解決，而且從長期來看，規(guī)范的流程會幫助員工提高業(yè)務水平，獲得更高的工作成就感，一舉兩得，何樂而不為。張總非常認同我們的觀點，執(zhí)行力也凸顯小公司的優(yōu)勢，在當天下午就召集核心骨干討論流程事宜，直到深夜把幾個關鍵流程整理成文件才散會。

　　3.  制定獎勵辦法
　　員工責任心不強、磨洋工是很常見的現(xiàn)象，而員工剛入職的時候絕不是這個樣子，日復一日，是什么促使了員工的心態(tài)變化。一方面，對工作突出表現(xiàn)沒有及時獎勵，造成干好干壞一個樣。在這個前提下，當集體工作效率不高時，表現(xiàn)高效的員工反而容易被同事冷落，逐漸邊緣化，缺乏歸屬感，這也是效率低下的公司留不住人才的原因。另一方面是上級的原因，員工因對公司的期待入職，因對上級的不滿離職。如果你愛你的員工，就要對他嚴格要求，如果你不愛你的員工，就由他放任自流。有的上級把對員工的工作不聞不問當作放權，實際上那不是放權，是在放棄，員工得不到成長自然會走。有的上級對員工的要求過于嚴苛，而少有鼓勵和幫助，讓員工充滿挫敗感，干得不爽而另尋出路。制定獎勵辦法，就是要及時激勵表現(xiàn)突出的員工，不能讓雷鋒吃虧，更要引導上級關注員工成長，畢竟培養(yǎng)下屬是上級的首要職責。

　　獲取利潤、持續(xù)發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營的初心，激勵先進、高效協(xié)同是HR推行績效的初心。決定是否推行績效，如何推行績效，切勿忘記做這件事情的根本目的。績效一定是服務于企業(yè)經(jīng)營的，當感覺到績效考核成為企業(yè)負擔的時候，是否可以考慮做的簡單一些。并不是非要按月度、季度打分才叫績效考核，小公司的員工本身就幾十人，每天都在上級眼皮下工作，干得好與不好一目了然，何必非要弄幾張表格呢。并不是全員參與才叫績效考核，對于非關鍵業(yè)務部門，是否考慮干脆不做，把精力集中到怎么規(guī)范核心業(yè)務流程，怎么開拓新業(yè)務，效果會更好吧。