賣(mài)得不夠好，是因?yàn)槟汶x得不夠近。這是商業(yè)圈里營(yíng)銷(xiāo)一直不想躍出的一道墻籬。

　　為了更接近目標(biāo)消費(fèi)群體，抓牢年輕人的心，繼與小米、凡客這些主打年輕消費(fèi)市場(chǎng)的企業(yè)合作之后，可口可樂(lè)公司現(xiàn)在又單獨(dú)推出了營(yíng)銷(xiāo)新秘笈，在包裝瓶身上最顯眼的位置，出現(xiàn)了"純爺們"、"文藝青年"、"高富帥"、"喵星人"等網(wǎng)絡(luò)流行語(yǔ)，可口可樂(lè)不僅想抓住年輕人的胃，還想抓住他們的眼球，離他們更近點(diǎn)。盡管這些賣(mài)萌的新裝可口，一度被人懷疑是否是山寨產(chǎn)品。

　　作為一家百年老店，可口可樂(lè)的影響力早已深入人心。《紐約時(shí)報(bào)》曾評(píng)論說(shuō)，了解美國(guó)文化最簡(jiǎn)單的方法就是，抽一支萬(wàn)寶路，吃一個(gè)麥當(dāng)勞，喝一瓶可口可樂(lè)，這個(gè)說(shuō)法可能略顯夸張，但可口可樂(lè)對(duì)美國(guó)文化生活的重要影響，也由此可見(jiàn)。

　　加之可口可樂(lè)公司為了實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者隨時(shí)都能買(mǎi)到可口可樂(lè)的承諾，鋪天蓋地的零售網(wǎng)點(diǎn)接踵鋪開(kāi)，這瓶可樂(lè)也成功融入了世界各地普通人的生活。可口可樂(lè)之所以能夠?qū)⑵放茲B透得如此無(wú)微不至，與其營(yíng)銷(xiāo)宗旨密不可分--消費(fèi)者在口渴的時(shí)候，要首先想到可口可樂(lè)。以至于美國(guó)社會(huì)學(xué)家西德尼.敏茨（SidneyW.Mintz）在《甜蜜和權(quán)力》一書(shū)感嘆："可口可樂(lè)把我們變成了消費(fèi)狂，我們喝什么，并不是來(lái)自自身的選擇，而是被動(dòng)地接受可口可樂(lè)品牌影響。"

　　說(shuō)到營(yíng)銷(xiāo)，造勢(shì)當(dāng)然很重要。軟飲市場(chǎng)占有率為50%以上的可口可樂(lè)，是當(dāng)之無(wú)愧的價(jià)值最高品牌企業(yè)之一，只要稍有一絲風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)引起各方關(guān)注，很容易就形成輿論環(huán)境，如果再結(jié)合年輕人離不開(kāi)的網(wǎng)絡(luò)，其營(yíng)銷(xiāo)的效果自然是水到渠成。此次可口可樂(lè)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，最開(kāi)始就是給微博各路大V郵寄印有他們名字以及相應(yīng)網(wǎng)絡(luò)詞匯的"定制版"可口可樂(lè)，大V們收到"定制版"可樂(lè)以后，又在互聯(lián)網(wǎng)上曝光，最終形成了前仆后繼的討論潮。

　　互聯(lián)網(wǎng)一直是一個(gè)龍蛇混雜的地方，其暗藏的商機(jī)，也早已為各大商家心知肚明，借助互聯(lián)網(wǎng)力量推動(dòng)實(shí)體商品消費(fèi)的案例數(shù)不勝數(shù)，只是玩法不同而已。

　　比如，星巴克2012年主推的"叫醒鬧鐘"，蘋(píng)果手機(jī)用戶只要下載星巴克的叫醒鬧鐘APP，然后在鬧鐘敲響后的30分鐘以內(nèi)，到達(dá)星巴克營(yíng)業(yè)廳，就可享受相應(yīng)的折扣和優(yōu)惠；寶潔旗下的洗滌品牌碧浪，在其官微上推出一則擬人化營(yíng)銷(xiāo)，就能讓一批從不干家務(wù)的壯漢，也會(huì)向自己的老婆推薦這款洗衣液。所以，此次可口可樂(lè)這種新的營(yíng)銷(xiāo)方式，也和其他品牌一樣，利用的正是互聯(lián)網(wǎng)與目標(biāo)受眾之間的千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，或者說(shuō)，是為了讓自己離目標(biāo)受眾更近一些。

　　蜜蜂與蒼蠅

　　在可口可樂(lè)的培訓(xùn)部，經(jīng)常能夠聽(tīng)到這樣一個(gè)故事。

　　如果把六只蜜蜂和同樣數(shù)量的蒼蠅裝進(jìn)同一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶口敞口平放，讓瓶底朝著窗戶，此時(shí)的結(jié)果便是，蜜蜂不停想在瓶底找到出口，直到它們力竭倒閉；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過(guò)另一端的瓶頸逃逸一空。究其原因，或許是因?yàn)槊鄯湟詾椋?囚室"的出口必然在光線最明亮的地方，所以它們才不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的舉動(dòng)；而那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞反而碰上了好運(yùn)氣。

　　這個(gè)故事只是想說(shuō)明，頭腦簡(jiǎn)單者，往往會(huì)在智者消亡的地方順利得救，比如蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得了自由和新生?？煽诳蓸?lè)公司明確意識(shí)到最重要的事情，就是當(dāng)每個(gè)人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的"邏輯"，而堅(jiān)守的結(jié)局可能就是死亡。

　　在成立初期，可口可樂(lè)曾雇傭了一批廣告牌畫(huà)家來(lái)傳播可口可樂(lè)，獨(dú)一無(wú)二、紅底白字的LOGO，幾乎布滿了美國(guó)每一面空墻，以至于有顧客投訴說(shuō)，在被泛濫的可口可樂(lè)商標(biāo)包圍后他不停做噩夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)大白鬼和紅色壁爐架一起猛追他，尖叫著"可口可樂(lè)！可口可樂(lè)！"。但這種創(chuàng)業(yè)初期"地毯式"的轟炸營(yíng)銷(xiāo)策略不可能一成不變，更不可能放諸四海而皆準(zhǔn)，在美國(guó)以外的海外市場(chǎng)，可口可樂(lè)需要打破"邏輯"，尋求一種"平衡"的品牌本地化。

　　按照《可口可樂(lè)不規(guī)則營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)的介紹，可口可樂(lè)所堅(jiān)持的"平衡"，實(shí)際上是對(duì)品牌問(wèn)題的分割，即在品牌原則上遵循國(guó)際上的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而在各個(gè)地區(qū)則實(shí)行本地化經(jīng)營(yíng)。"要想增加飲料的銷(xiāo)售額，重要的是首先要增加消費(fèi)者接觸本公司商品的機(jī)會(huì)，因此不僅有必要增加商品的種類(lèi)，還有必要增加配合使用場(chǎng)合與目的的包裝種類(lèi)。"可口可樂(lè)前總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官斯蒂芬.海爾解釋說(shuō)。

　　在以往，可口可樂(lè)的廣告都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃的?？煽诳蓸?lè)以最典型化的美國(guó)風(fēng)格和美國(guó)個(gè)性來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者。這樣的政策一直沿用至1999年，此后事情發(fā)生了變化，可口可樂(lè)在非洲市場(chǎng)上推出了第一次請(qǐng)非洲的廣告公司在非洲拍攝、由非洲演員參演的廣告，它宣告可口可樂(lè)在海外市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)上，放棄了多年堅(jiān)持的美國(guó)身份。