從開會中學(xué)溝通的學(xué)問

　　工作離不開開會。開會的目的在于溝通協(xié)調(diào)、解決問題、執(zhí)行任務(wù)。以開會為典型的溝通體系的暢通，對人的工作簡化非常重要。

　　一百年前，孫中山曾說到："我們中國人還不知道怎么開會，以至于我始終制訂不出正確的決策"。對于我們來說也一樣，大大小小的會已經(jīng)成為習(xí)慣，其實通過開會，我們能夠從中學(xué)到很多意想不到的本事。

　　聶國政 臻智信息科技有限公司產(chǎn)品經(jīng)理

　　會議問題癥結(jié)點：部門間的理念永遠(yuǎn)不能統(tǒng)一

　　聶國政最害怕的就是和技術(shù)部的同事開跨部門的會議。每當(dāng)這個時候，作為產(chǎn)品經(jīng)理的他總是要不斷受到技術(shù)部大牛們的詰難。市場和技術(shù)仿佛是永遠(yuǎn)難以融合的，每當(dāng)聶國政提出一個方案來時，就會被干脆地否定："這個從技術(shù)上不可能實現(xiàn)，你們就不能提點實際的？"而當(dāng)聶國政試圖尋找到一些妥協(xié)方案，但都被"你不懂"給擋了回來，但作為產(chǎn)品經(jīng)理又非常明白，不遵從市場的產(chǎn)品肯定沒法存活，況且他很清楚，很多時候所謂技術(shù)上的難關(guān)或多或少都有點像借口，但因為他在技術(shù)上的薄弱讓他無法"反擊"。

　　為了改變這種局面，聶國政開始試著找一些專業(yè)入門級的書籍學(xué)習(xí)，對于在每次跨部門會議之前，他都會把自己的方案請部門外的技術(shù)牛人給看一下，按照之前會議上的教訓(xùn)，請技術(shù)牛人對某些細(xì)節(jié)一一給出判斷，憑著自己的了解，找到可能會遇到的問題的解決辦法。隨后的幾次跨部門會議，技術(shù)部的人明顯感覺到聶國政已經(jīng)不是那么"好說話"了，而且在討論問題的時候已經(jīng)能夠犀利地說到點上的。再之后，跨部門的會議明顯更容易進(jìn)行了，因為技術(shù)部的人至少感覺到產(chǎn)品經(jīng)理不像以前那樣一否定就沒有轍，現(xiàn)在雙方在一個"平等"的位置上，再探討技術(shù)問題就會比較容易往縱深發(fā)展。

　　Andre英德（國際）商務(wù)咨詢公司

　　會議問題癥結(jié)點：文化差異

　　Andre在2012年來到中國廣州，做了一個team的總監(jiān)。來公司一個月后，他慢慢發(fā)現(xiàn)team的周例會上發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，會議成了公司里少數(shù)幾個外國人的舞臺，與會的中國人，很少有人愿意發(fā)表意見。

　　Andre私下里跟同事都溝通了之后才明白，公司的同事習(xí)慣于對自己的工作做到"心中有數(shù)"，而不習(xí)慣于把工作的過程甚至困難表現(xiàn)出來。與會議上的表現(xiàn)，他們更愿意一對一的溝通求助。

　　在了解了同事們真正的心理后，Andre選擇了比較折中的方案，他把每周例會變成了郵件例會。讓同事們在規(guī)定的時間段，集中把提前準(zhǔn)備好的郵件發(fā)給他，他一一審閱之后給予回復(fù)，只有在郵件交待不清的時候，會專門找某一位同事進(jìn)行一對一的面談溝通。

　　布倫娜。史密斯SheNow.org CEo

　　會議問題癥結(jié)點：搗亂者

　　在會議中，總是會有一些人是習(xí)慣性的分散注意力者，也許并不是惡意，但是他們經(jīng)常以擾亂會議的正常節(jié)奏為樂趣。你談戰(zhàn)略的時候，他會糾結(jié)于戰(zhàn)術(shù)，你談創(chuàng)新的時候，他們強(qiáng)調(diào)制度。布倫娜有一次會議中給新老板和10名同事進(jìn)行幻燈片演示，話說到一半時，一位同事站起來，走到會議室前面，聲稱她的想法行不通。布倫娜對打斷者說，"我認(rèn)為你說得很不錯，但我想先說完我要說的話，這樣我們就能討論我的想法，然后如果我們有時問，再談?wù)撃愕南敕ā?房間變得鴉雀無聲。這位同事只好回到他的位子上。他沒有時間再發(fā)表意見，布倫娜的建議在詳細(xì)闡述后就被采納了。