互聯(lián)網(wǎng)時代，以用戶為中心不斷被提及，HR也應該與時俱進，用互聯(lián)網(wǎng)思維開展工作。人力資源部門應該將自己定位為產(chǎn)品經(jīng)理的角色，相關部門以人力資源部門的“用戶”角色而存在。人力資源部的一切工作應該緊貼用戶，以用戶滿意為標準。
具體而言應該怎么做呢？
一、改善人力結構層面
現(xiàn)在的人力資源部門多數(shù)是按照人力資源六大板塊進行崗位劃分，這種定崗形式其實存在很大的缺陷。
對于一個員工來說，員工的HR服務被分化為六個板塊，由六個HR分管。這很容易出現(xiàn)信息不對稱，HR無法提供一致的搞笑的服務，員工的體驗度就會下降，人力資源部門的溝通成本就會變高。
對同一部門來說，由不同的HR員工面向部門提供不同的HR服務，彼此之間對該部門的信息掌握的缺乏一致性，導致部門層面的服務效率不高，用戶體驗感不強。
因此，未來人力資源管理的架構應該打破現(xiàn)有的架構下崗位設置的弊端，盡最大努力為相關用戶提供持續(xù)一致的服務。
未來HR崗位不再以職能為核心，而以部門為核心，每個HR員工單獨完整的負責一個或多個部門，從招聘、入職、試用期管理、績效考核、薪資管理等等各模塊提供一致持續(xù)的服務，擴大每個人跟所負責部門的接觸點，接觸點越多，信息就越大，服務就好，價值就越大，體驗就約好。
二、改善人力運營層面
結構層面的改善確定后，需要對各職能模塊的運行機制進行完善和設計，以便更好地承接總體思想和HR體系結構，為用戶提供完善有序的服務。
人力資源部門應該設定完善的招聘管理模式、干部管理模式、員工關系管理模式、培訓管理模式以及績效管理模式。將各板塊相銜接，提升用戶體驗。
三、改善產(chǎn)品服務輸出層面
原來的HR政策及服務從理念形成到設計實施基本都是以人力為中心，缺乏跟相關部門用戶的充分交流和溝通。
HR的大部分政策都需要相關部門提供支撐，甚至可以說我們政策的主角就是相關部門，HR只是政策執(zhí)行的監(jiān)督者是副角，基于這些缺陷。
未來HR在相關產(chǎn)品服務輸出上會加大同各相關部門的溝通，積極邀請相關部門從政策理念思路、產(chǎn)品制度設計、制度實施、結果反饋等等各個環(huán)節(jié)進行深入?yún)⑴c，快速迭代，增加政策制度的落地性，改善用戶對HR工作的體驗。
四、承接的具體工作計劃
根據(jù)以上變革規(guī)劃及目前存在的現(xiàn)狀，整個工作未來計劃按照三個階段進行推進，具體如下：
第一階段，過渡期
本時期主要對部門崗位職能進行調(diào)整，按照“先執(zhí)行、后規(guī)范”的原則推進職能轉(zhuǎn)換工作。
本階段工作的主要核心點主要集中在：
對所有員工進行傳統(tǒng)6大模塊的培訓，讓部門員工完整地熟悉公司正在運行的HR政策和流程，每個人能夠基本執(zhí)行完整的流程，對員工預期強調(diào)“流程的完整執(zhí)行”；
專業(yè)知識強化，對部分員工專業(yè)知識薄弱的情況進行專業(yè)知識輔導，主要用兩種方式落實“專題講座+微信微知識分享”，充分利用現(xiàn)在成熟的社交媒體；
對正在推進的項目工作的導入和輔導，目前主要推進的“績效考核體系的重建”及“任職資格體系建立”兩項工作，該項工作后期會逐步對所有內(nèi)部員工開展輔導和講解，以保持認識統(tǒng)一；
對每個人負責的部門進行劃分，合理安排各自工作量，并做好事中輔導；
第二階段，完善期
本時期主要總結和改善過渡期出現(xiàn)的問題，并對整體的部門運營進行優(yōu)化，加強事中監(jiān)控，由于每個人基本對所有模塊都有了一定的實操經(jīng)驗。
在結合前期積累的一些專業(yè)知識的基礎上完善現(xiàn)有的招聘、考核、試用期管理等運作模式。
本階段以改進部門運營為主，為員工提供綜合的成長平臺，逐步打造“自組織”，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；
第三階段，轉(zhuǎn)變期
如果前期工作順利，并且部門輔導到位，在經(jīng)過前兩個階段的工作開展后，部門成員無論在專業(yè)知識掌握上，還是在對相關部門了解及公司業(yè)務運作了解的程度上都會有大幅度的提升。在此基礎上對現(xiàn)有的工作進行一定程度的創(chuàng)新是可以期待的。
時代在改變，人力資源工作也應該與時俱進，愿眾位HR們能夠從中找到思路，更好地為企業(yè)和員工服務。
