身在職場，離職是常見的事情，員工能拍拍屁股走得瀟灑，然而，爛攤子都要交給人力資源部，包括分析員工離職原因或者是與離職員工保持溝通，了解企業(yè)的弊端并作出改進(jìn)等等。下面，我們從分析員工的離職原因開始談起，并給出一些行之有效的解決方案。
入職兩周離職，與HR入職溝通有關(guān)
剛?cè)肼毦碗x職，說明新員工產(chǎn)生巨大的心理落差，看到的實際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、接待、待遇、制度等）與應(yīng)聘時HR介紹或承諾的不符，甚至帶有欺騙性質(zhì)。
解決方法：為了防患于未然，HR須秉著“真實、全面、不模糊”的態(tài)度與候選人介紹。特別是考核制度、工資結(jié)構(gòu)、福利標(biāo)準(zhǔn)這些核心問題上，HR一定要詳細(xì)真實地給候選人說清楚，不要為了完成招聘任務(wù)，蒙蔽候選人。
入職3個月離職，原因可能是能力不能勝任和不適應(yīng)企業(yè)文化
在3個月內(nèi)，企業(yè)會通過試用期的各項考核指標(biāo)，來決定是否給予正常轉(zhuǎn)正、延長試用期，還是直接辭退。銷售類員工一般在這個節(jié)點離職概率較高，因為都有直接的業(yè)績考核，甚至有些簽訂的就有3個月完不成就離職的對賭協(xié)議。
另外，不適應(yīng)企業(yè)文化也很容易導(dǎo)致離職見。如企業(yè)內(nèi)部派系斗爭、員工工作散漫效率低下、老板強勢等。
解決方法：
嚴(yán)把面試關(guān)，對候選人軟硬指標(biāo)雙向評估。
面試時，可適當(dāng)放寬性別、學(xué)歷、外貌等因素，但崗位能力要求絕對要嚴(yán)格要求。
另外就是借助面試技巧、測評工具等判斷候選人專業(yè)能力和性格對企業(yè)文化的匹配度。STAR、文件筐、背調(diào)等可以很好地判斷候選人的工作能力；微表情、人格測評、結(jié)構(gòu)化面試等可以很好地判斷候選人的性格，進(jìn)而判斷與企業(yè)文化的匹配度。
入職2～5年離職，原因如下
1.晉升無望或受限：包括工資和職位。
2.漲薪無望或?qū)π匠瓴粷M意：錢是上班族選擇工作第一考慮要素，企業(yè)工齡2年以上的，都渴望能適當(dāng)?shù)臐q薪，并處在市場標(biāo)準(zhǔn)水平以上。
3.與上級不和：氣場不合就很難合作。
4.尋求更好的發(fā)展平臺：人往高處走，換個更大的公司平臺。若企業(yè)滿足不了個人的發(fā)展需要員工只能選擇離職。
5.業(yè)績不理想：這是導(dǎo)致企業(yè)高管離職的重要因素。
解決方法：
1.企業(yè)腰圍員工建立完整、可期的職業(yè)發(fā)展通道。
2.根據(jù)二八原則，對20%的績優(yōu)者重點大幅度漲薪。對80%表現(xiàn)平平者，小幅度漲薪，甚至對個別人不漲薪或者予以辭退，便于人員更新。企業(yè)按照全員年度漲薪5%、8%的規(guī)定，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境了。
3.給員工及其上級雙方下藥。上級改善領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通技巧，下級學(xué)會換位思考，雙方都要做的是了解對方性格，要么接受，要么調(diào)整，要么分手！HR平時也要觀察入微，及時發(fā)現(xiàn)及時介入。
4.人力資源管理者要與績優(yōu)員工建立非正式的溝通方式，便于及時了解員工的心理需求，及時校正職業(yè)發(fā)展路線。如果企業(yè)的平臺確實限制了員工的發(fā)展路線，就放他去追逐更廣闊的發(fā)展平臺。如果能保持顧問形式的合作關(guān)系就更好了。
5.充分發(fā)揮HRBP的作用，了解業(yè)績下滑或增長速度緩慢詳細(xì)原因，及時給予人力資源支持，輔助其調(diào)配整合各方資源，全力配合尋找解決方案。但是，如果業(yè)績持續(xù)不理想，不管是主觀能力還是客觀環(huán)境因素，很多老板還是期待尋找能夠力挽狂瀾的高手高高手。這時候HR是無能為力的。但對于確實能力較弱的高管，HR就必須及早做人員儲備，幫助老板實現(xiàn)高管更替。
入職5年以上離職，原因如下
1.遇到職業(yè)瓶頸期。
2.環(huán)境倦?。涸谝粋€環(huán)境下待的時間長了，自然會產(chǎn)生職業(yè)倦怠。
3.跟不上公司發(fā)展能力要求：個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一，發(fā)展慢的就成了被淘汰的對象。員工停滯不前，必然跟不上企業(yè)步伐。
4.個人創(chuàng)業(yè)等。
解決方法：
1.協(xié)助高管提升戰(zhàn)略管理運營能力，比如報中歐商學(xué)院MBA班等，幫助高管從專業(yè)型向戰(zhàn)略管理型角色轉(zhuǎn)變。比如財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，再往上一定是要做企業(yè)綜合管理的。
2.與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商給予員工新的職責(zé)權(quán)限，兼職某一崗位或直接進(jìn)行內(nèi)部調(diào)崗。
3.根據(jù)企業(yè)發(fā)展提出新的能力要求，HR要及時補充培訓(xùn)內(nèi)容。如何發(fā)現(xiàn)新的能力要求、通過什么培訓(xùn)能夠有效提升員工能力，也是對HR能力的考驗。若經(jīng)培訓(xùn)，個人仍然跟不上企業(yè)發(fā)展能力要求，選擇淘汰。人員適當(dāng)更新是必要的。
4.好聚好散。如果企業(yè)有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)支持，可以考慮投資占股進(jìn)行孵化。
