職場人最在意的就是薪資了，如果薪資發(fā)放不合理，會令員工感覺不公平，打消員工工作的積極性，還會令公司蒙受損失，在薪資這個問題上，出現(xiàn)紕漏，人力資源部門責(zé)無旁貸。實際上，很多公司的薪酬狀況存在不合理現(xiàn)象，致使公司花了不少錢。
一、薪酬浪費情況
1.工資發(fā)給不合適的人
“不合適的人”一般有三種，分別是：
業(yè)績低、價值觀低的人
業(yè)績低、價值觀高的人
業(yè)績高、價值觀低的人
第一種和第二種人都是能力不勝任崗位要求，業(yè)績很難達標。給這兩種人發(fā)薪酬，付出的成本沒有得到應(yīng)有的收益，這是直接成本的浪費。而對績劣者的包容就是對績優(yōu)者積極性的打擊，表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù)就會影響其他員工的績效，在最后成果分享中會拖累其他員工，這對優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內(nèi)部的信任和坦誠。
第三種人能力強，可以為企業(yè)帶來很高的業(yè)績貢獻，但時常違背企業(yè)的價值觀。容忍這類人存在于組織中，會對團隊和企業(yè)價值觀的維護造成巨大的傷害。
2.低工資
企業(yè)對待員工薪酬大多是“成本導(dǎo)向”，希望通過壓低人員工資來降低人工成本，而實際上企業(yè)需要的是“價值導(dǎo)向”，關(guān)注和衡量薪酬所帶來的價值。
低工資造成浪費主要有兩方面的原因：
一是低工資的激勵效果差，造成企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀人才流失，也難以吸引外部優(yōu)秀人才。
二是低工資造成員工敬業(yè)度低，工作效率低下，企業(yè)運行成本增加。
低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)
低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)看似非常公平，員工創(chuàng)造多少業(yè)績，企業(yè)就給相應(yīng)的浮動獎金，實際上會產(chǎn)生三個問題：
（1）當(dāng)個人業(yè)績好的時候，員工覺得源于自己的努力；而當(dāng)業(yè)績不好時，員工更多的是去尋找市場、競爭對手等客觀原因。
（2）員工過于關(guān)注自己的業(yè)績，不愿意與團隊分享和協(xié)作。
（3）員工歸屬感較差，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才。
另外，低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)對于企業(yè)而言，就是浮動獎金早發(fā)和遲發(fā)的問題。最終，企業(yè)錢沒有少花，卻造成員工很多抱怨和不滿。
3.不規(guī)范的隨機調(diào)薪
很多企業(yè)在調(diào)薪方面沒有嚴格的標準和流程，更多時候是一種談判式、挽留式的調(diào)薪。這種被動調(diào)薪的方式，即使加薪，也會被視為是遷就、討好，“賄賂”員工來使其積極工作。企業(yè)沒有主動地按標準和流程進行調(diào)薪，調(diào)薪就不會產(chǎn)生激勵作用，甚至還會對員工士氣和穩(wěn)定產(chǎn)生破壞作用。
4.薪酬不保密
從心理學(xué)的角度看，人們普遍都有自戀情結(jié)，大多數(shù)人總認為自己比別人付出的勞動要多，實際收入?yún)s低于自己的勞動付出。如此，薪酬不保密只會造成員工互相攀比。
5.慷慨隨意地承諾
很多企業(yè)家為了吸引人才或激勵員工，經(jīng)常會慷慨隨意地給出薪酬承諾，這會造成員工期望過高。當(dāng)員工期望過高時，就算企業(yè)支付了相對較高的薪酬，員工感知的薪酬水平也會較低。
6.單純用薪酬激勵
目前很多企業(yè)將薪酬僅僅理解為物質(zhì)報酬，而雙因素理論認為，薪酬只是保健因素，它只會讓員工不會抱怨和不滿，但不會讓員工產(chǎn)生滿意感；而個人成長、被授權(quán)、被信任、和諧的企業(yè)文化、好的上級領(lǐng)導(dǎo)等這些因素才是激勵因素，真正影響員工的敬業(yè)度。
二、四個薪酬浪費破解方案
解決上述七大浪費現(xiàn)象，主要是解決薪酬管理中三個方面的問題，即薪酬發(fā)給誰、怎么發(fā)、過程如何管的問題。
1.發(fā)給誰
吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出過“先人后事”的薪酬觀點：重要的不是支付報酬的多少，而是支付給何人。阿里巴巴、京東、沃爾瑪?shù)葒鴥?nèi)外標桿企業(yè)都在使用“人才九宮格”這個工具，每半年或一年進行人才盤點，從業(yè)績、價值觀兩個維度全面、立體地觀察和評價人才，摸查和診斷企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)狀況，有的放矢地匹配各項人力資源管理策略。
在人才盤點九宮格中：
1（超級明星）、2+（核心骨干）和2（中堅力量）類員工是合適的人；
3（待提升者）、4（問題員工）、5（失敗者）類員工是不合適的人。
薪酬要支付給合適的人才能發(fā)揮更大作用，對合適的人要高激勵，支付高于市場平均水平的薪酬；而一旦發(fā)現(xiàn)“5（失敗者）”必須開除，這種”威脅”具有震懾力，能夠刺激其他員工提高敬業(yè)度。
2.怎么發(fā)
高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬。
研究發(fā)現(xiàn)，薪酬水平存在上下兩端的放大效應(yīng)，當(dāng)企業(yè)支付比市場平均水平高20%及以上的薪酬時，會有正面放大效應(yīng)，員工感知的薪酬水平會比實際更高；而當(dāng)企業(yè)支付低于市場平均水平的工資時，員工感知的薪酬會比實際更少。
從這一點上來講，高于市場平均水平的薪酬節(jié)省的是員工實際感受的薪酬水平與企業(yè)實際支付的薪酬水平之間的差值。用高于市場平均水平的薪酬推動員工效率的提升。高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬，其理論依據(jù)是效率工資理論。這是因為：
薪酬高于市場平均水平，員工重新找工作的代價提高，所以員工不會選擇企業(yè)所不樂于接受的行動（如偷懶或兼職）而被解雇，企業(yè)監(jiān)控成本降低；
這種激勵作用機制會使員工提升效率，企業(yè)對員工的總需求降低，從而真正降低了單位效率上總勞動成本，簡單來說就是3個人拿4個人的工資干5個人的活，這就是“高于市場平均水平的薪酬是最節(jié)省的薪酬”的本質(zhì)原因。
薪酬結(jié)構(gòu)高固定低浮動優(yōu)于低固定高浮動。
固定薪酬的確定依據(jù)是員工個人能力，高固定的薪酬可以讓員工直接感受到企業(yè)對自己能力價值的肯定，其對企業(yè)的歸屬感和認同感也會更強，另外高固定的薪酬能夠保障員工的生活，讓員工更有安全感。
在這樣的激勵作用下，企業(yè)團隊協(xié)作的氛圍更濃厚，員工更加樂于分享，有利于員工個人的成長和企業(yè)整體業(yè)績目標的實現(xiàn)。
3.過程怎么管
把調(diào)薪變成固化的機制。主動調(diào)薪才能真正對員工有激勵作用，企業(yè)需要建立規(guī)范的調(diào)薪機制，明確調(diào)薪時間和調(diào)薪標準。一般調(diào)薪時間有兩種：
普遍性調(diào)薪，企業(yè)可以自主確定調(diào)薪時間，一般安排在每年年底進行人才盤點后，次年三月調(diào)薪；非普遍性調(diào)薪，如崗位變動、試用期轉(zhuǎn)正等，可根據(jù)員工實際情況進行。
個人調(diào)薪的依據(jù)是基于價值觀和業(yè)績的人才盤點結(jié)果。人才盤點后形成九宮格，處于九宮格不同位置的員工調(diào)薪比例不同。其原則是重點激勵高價值觀、高業(yè)績的員工。
薪酬保密：制度公開、金額保密
由于文化背景不同，國企和民營企業(yè)與外企相比，更難做到薪酬的完全保密。實際上實施薪酬保密的目的并不是追求百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企業(yè)文化，將薪酬討論的頻率和攀比的機會降到最低，確保薪酬激勵的有效性。
這提倡的薪酬保密是制度公開、金額保密。人力資源管理機制、薪酬管理制度一定是公開透明的，讓員工了解能力、績效、任職資格與薪酬的關(guān)系，從而引導(dǎo)員工將關(guān)注點集中在個人績效和能力提升上，而不僅僅是工資本身。
員工個人具體的薪酬數(shù)額要嚴格保密，一方面用薪酬保密制度嚴格約束員工行為，如有員工違反保密制度，員工及員工的直接上級都將受到相應(yīng)的處罰；另一方面需要從細節(jié)上做好薪酬金額保密工作，如向員工單獨提供工資條、工資數(shù)據(jù)和調(diào)薪單單獨存檔等，降低員工個人薪酬金額泄露的風(fēng)險。
