針對(duì)企業(yè)高管的一次調(diào)研顯示，50%以上的受訪者認(rèn)為所任職企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略，并且有三分之二的受訪者認(rèn)為企業(yè)并不具備實(shí)施這些戰(zhàn)略的正確能力。因此，對(duì)能夠彌補(bǔ)戰(zhàn)略和實(shí)施鴻溝的杰出企業(yè)進(jìn)行了研究，研究成果令我們非常吃驚：在戰(zhàn)略和實(shí)施兩方面都非常出色的企業(yè)并不遵循所屬行業(yè)中流行的實(shí)踐方式。而是選擇在五個(gè)管理行動(dòng)上另辟蹊徑并且做得極為出色。

　　一、這些企業(yè)比較忠于自身的企業(yè)形象，避免陷入一味追求增長(zhǎng)的陷阱，去追求那些自身并不具備智勝權(quán)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。相反地，這些企業(yè)對(duì)于自己在哪些領(lǐng)域做得比較出色有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。并制定了切實(shí)的價(jià)值主張，打造起能夠長(zhǎng)期持續(xù)的獨(dú)特能力。

　　二、許多管理者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)遵循行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐，并將外部對(duì)標(biāo)視為通向成功之路。但研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)卻展示出了不同的一面。這些企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)到工作中。他們針對(duì)自身情況設(shè)計(jì)并打造出一些列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨(dú)特的方式將這些能力進(jìn)行推廣應(yīng)用。

　　三、解決執(zhí)行問題的另一種標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)實(shí)踐方式是架構(gòu)調(diào)整：改變組織架構(gòu)，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會(huì)被視為一種阻礙。但研究的企業(yè)卻拒絕進(jìn)行顛覆性的組織架構(gòu)重組，而是選擇發(fā)揮企業(yè)文化的作用。他們選擇借助企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量來推動(dòng)變革。

　　四、一般企業(yè)可能會(huì)嘗試開展全方位的成本削減，從而實(shí)現(xiàn)全面的精益化。但是研究的企業(yè)卻在削減成本、發(fā)展壯大。從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對(duì)最重要的少數(shù)能力的投入，同時(shí)削減其他方面的投資。

　 五、對(duì)于這些來講，它們并不會(huì)一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應(yīng)對(duì)外部變化，相反，它們會(huì)選擇通過創(chuàng)造所希望看到的變化來塑造未來。

　　在這里企業(yè)高管另辟蹊徑的原因，并不僅僅是為了打破常規(guī)，更多地是注重于企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，例如：想成為怎樣的企業(yè)?價(jià)值主張是什么?同時(shí)，對(duì)執(zhí)行的核心問題的關(guān)注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色?還需要建立起哪些能力?如何構(gòu)想、建設(shè)和推廣這些能力并加以應(yīng)用?

　　他們無時(shí)無刻不在考慮這些問題，并且不斷與團(tuán)隊(duì)溝通，從而使得戰(zhàn)略和實(shí)施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來自建立起的制勝權(quán)，即憑借優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力在市場(chǎng)中開展競(jìng)爭(zhēng)。這五個(gè)管理行動(dòng)也許不是通向成功的唯一途徑，但卻是我們認(rèn)為能夠彌補(bǔ)從戰(zhàn)略到實(shí)施間鴻溝的不二之選，而且看起來并沒有其他途徑能夠帶來類似的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功。