大多數(shù)中小企業(yè)都一樣，第一年企業(yè)員工在50人以下的時候，升職加薪(調(diào)薪一般還是會參考一下行業(yè)標準)基本上就是老板拍板。接著，根據(jù)公司的成長和戰(zhàn)略發(fā)展，晉升制度隨之產(chǎn)生。個人建議，有些重要的制度或者體系，應(yīng)該提前規(guī)劃建立，后期根據(jù)實際情況調(diào)整和完善，像晉級制度無需等到三年才開始做，越到后期建立新的制度員工接受度越低。

　　簡單說下最初做的晉升制度，當時更多考慮的是可實施性，不想做得太復(fù)雜，流程簡單清晰;晉升晉級條件要求清楚(比如專業(yè)能力提升、工作貢獻、績效，我們的績效考核里對企業(yè)文化、工作態(tài)度的分數(shù)占比較多);考慮到成本，每半年一次晉升晉級的申請機會。心想著簡單的晉升制度涉及了晉升規(guī)則、晉升通道、薪酬績效支撐、流程清晰，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展慢慢完善是可以的，可實踐后就出現(xiàn)問題。例如“內(nèi)部晉升制度是有了，沒有合適的人可晉升?！崩纭邦I(lǐng)導(dǎo)有合適的人選，但員工沒有意愿做管理層?！?/span>

　　對于公司來說，研發(fā)團隊前期是最核心的(那個時期)，員工也是最多的。大家對晉級比較有興趣，對晉升不感冒，對于技術(shù)型員工來講，更多的人更愿意在專業(yè)上去提升自己，特別是工作經(jīng)驗?zāi)晗掭^少的員工。

　　解決方案：

　　一、招聘時做好人才儲備：在建立團隊的時候，根據(jù)公司規(guī)劃，例如以8:1(根據(jù)公司具體情況定，關(guān)于一個管理者適合管理幾個人，格蘭丘納斯、法約爾等管理學專家都提出過不同的理論，所以我認為結(jié)合實際情況最為穩(wěn)妥)比例儲備人才，崗位勝任力還是很有用的，如果認為其他人才測評工具比較好用也可以，重點是達到效果。其次是對儲備人才進行培養(yǎng)，好，培訓(xùn)等也行。

　　二、培訓(xùn)--人才梯隊建設(shè)和員工職業(yè)規(guī)劃：沒有誰天生會管理，公司可以提供學習資料，提供相應(yīng)的培訓(xùn)分享，直屬領(lǐng)導(dǎo)傳幫帶，員工自己學習等方式以達到管理者的要求。

　　三、滿足員工的真正需求：升職加薪，按理說是大多說員工都期望的，而我們公司這一情況我當時也很意外，不過細想一下也能理解了。剛剛也有提到，技術(shù)型員工更愿意提升自己的專業(yè)技術(shù)能力晉級以達到加薪，而對于他們來說學管理比技術(shù)提升難，有的人或許根本沒人這樣的認知，與其“浪費”時間去做管理，不如多解決幾個技術(shù)難題。這問題在誰呢?在我們，除了之前講到的儲備人才和培訓(xùn)，還可以在福利上給予一些區(qū)別，比如90后需要購房一族的公積金比例上，比如在個人聲望上等，根據(jù)員工在實際需求出發(fā)，如果公司有條件的情況下(考慮成本問題)，薪酬上也適當加大差距。能夠達到員工真正想要的，還會沒意愿嗎。

　　另外還可能會出現(xiàn)一個問題，沒有把優(yōu)秀的人才放到合適的崗位上。老板有時候可能比較器重有的人才，破格提拔什么的。但是如果把他放在了不合適的崗位，反而發(fā)揮不出他的能力。這也有很多情況，比如新員工工作態(tài)度非常好，天天加班研究技術(shù)平臺，老板想連升兩級直接做經(jīng)理，然后可以帶動一下其他主管。但不可行：一是該員工沒有管理能力且技術(shù)能力也還達不到所以勝任不了研發(fā)經(jīng)理這個職務(wù)，二是老員工對該員工以及老板也會有其他想法，對制度也會生疑。此時一定要說服老板一步步來，培訓(xùn)提升不能少，作為儲備就很好。