新年鄰近，每位員工對于年終獎的發(fā)放翹首以盼，企業(yè)管理者對于年終獎的發(fā)放煞費苦心。隨著CPI指數(shù)的一路提升，年終獎的發(fā)放對于上班族尤為重要，年終獎究竟以何種方式發(fā)，年終獎應(yīng)該怎樣發(fā)？年終獎一般都發(fā)什么，年終獎一般發(fā)多少，成為每位管理者頭疼的話題。專業(yè)顧問結(jié)合多年咨詢實踐和理論研究的經(jīng)驗總結(jié)，基于多家企業(yè)管理的實際情況，對年終獎的發(fā)放進行如下分析，以期能夠給企業(yè)管理者帶來一定的借鑒和啟發(fā)。  

年終獎應(yīng)該以什么方式發(fā)？ 

年終獎顧名思義是老板年終發(fā)給員工的福利，大多企業(yè)基于員工的工作表現(xiàn)，于年終發(fā)放，然而為了防止骨干人員跳槽，部分企業(yè)將年終獎推遲發(fā)放。因此出現(xiàn)一次性支付與遞延支付兩種情況，所謂遞延支付即第一年資金只發(fā)放一部分，其余資金于第二年和第三年在一次性發(fā)放，此種情況的出現(xiàn)主要是為了員工忠誠度問題的考慮，有效的規(guī)避員工領(lǐng)取年終獎后跳槽的風(fēng)險，例如高科技的企業(yè)多采用這種方式。但是，專家顧問在多年的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，這種方式對于中高級人員和緊缺型人才這種方法往往收效甚微，并指出企業(yè)挽留核心人員的關(guān)鍵在于提高良好的發(fā)展空間。  

年終獎應(yīng)該怎樣發(fā)？ 

大體而言，年終獎的發(fā)放與企業(yè)的績效管理體系是否完善息息相關(guān)，但實際管理過程中，年終獎的發(fā)放與管理者的主觀印象有很大關(guān)系，也就引入了過多的人為因素，工作表現(xiàn)好的不一定能拿的多，這就導(dǎo)致一定的不公平現(xiàn)象。

專家顧問指出：

針對績效管理體系不完善的企業(yè)，年初基本上沒有制定年度目標計劃，年終發(fā)獎金時沒有發(fā)放的業(yè)績依據(jù)，這種情況下可以有采取年度工作總結(jié)或職述報告的方式對員工一年來的工作業(yè)績進行歸納總結(jié)，普通管理人員做年度工作總結(jié)，中高層干部則要做述職報告，企業(yè)就可以根據(jù)他們的業(yè)績完成情況發(fā)獎金，至于發(fā)多少各個企業(yè)的情況就不一樣了。

針對績效管理體系較完善，比較容易找到年度業(yè)績依據(jù)的企業(yè)。首先，這樣的企業(yè)每年年初時會制定企業(yè)的經(jīng)營計劃目標，然后將公司層面的目標進行分解成為對各部門的計劃目標，各部門再將各自部門的目標分解給各個崗位進行實施，這樣年度業(yè)績目標就非常明確，然后再轉(zhuǎn)化成季度或月度考核。每個人最終的年度業(yè)績就由季/月度計劃完成情況組成，再結(jié)合其他幾個維度，比如工作態(tài)度等的表現(xiàn)綜合考慮。最后，每個人的年終獎金額度就直接與公司的年度經(jīng)營業(yè)績、部門年度工作業(yè)績、個人的工作業(yè)績、季/月度計劃完成及工作態(tài)度掛鉤，當(dāng)然還有設(shè)計合適的計算公式和各部分業(yè)績所占的權(quán)重。

3、針對完全沒有目標計劃或績效管理概念的企業(yè)來說，最好辦法就是設(shè)計一張年度考核表，考核的內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、重點工作業(yè)績?nèi)齻€維度。其中每個維度又細分不同的層面，工作態(tài)度包括團隊精神、責(zé)任心、主動性、進取心。工作能力包括基本素質(zhì)，例如溝通能力、創(chuàng)新能力、壓力管理、組織協(xié)調(diào)能力、時間管理能力、專業(yè)技能。重點工作業(yè)績主要包括年度完成的重點工作項目。把考核標準設(shè)計好后，再設(shè)計好計算公式及各考核維度的占的權(quán)重，這樣就可以計算每個員工的年終獎了。  

年終獎的結(jié)構(gòu)怎么定？   

首先，有保證的資金。只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平息息相關(guān)。  

其次，浮動性質(zhì)的資金。根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果，所發(fā)放的績效獎金，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的。這種年終獎的發(fā)放不僅要反映每個員工的績效和員工崗位的價值，還應(yīng)該能夠讓每個員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展的方向。通過年終獎數(shù)額的上升，引領(lǐng)員工的達到自己的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷付出努力。  

最后,有管理者個人發(fā)放的紅包。這一部分沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等，其金額通常不公開。

針對員工而言，這種獲得保密的年終獎的員工通常認為討論自己的確切收入就會像給陌生人描述自己的私生活一樣不舒服，特別是收入低和績效低的員工，公開的年終獎會使他們難堪，而且收入低于平均水平的員工占很大比例，任何組織都難以對他們的存在無動于衷。針對管理者而言，這種保密的年終獎發(fā)放模式可以最大限度的提高其自由度，管理者無需對具有差異的年終獎最出解釋，最大的起到年終獎的激勵效用。       

年終獎是一家企業(yè)薪酬體系的集中反映點，沒有前期的崗位薪資架構(gòu)，沒有公正客觀可量化的考核體系，年終獎就等于發(fā)的不明不白，對企業(yè)凝聚力有害無益。所以在發(fā)年終獎的時候年初的績效考核標準的指定最為重要。而后期的年終獎的發(fā)放依據(jù)以及發(fā)放內(nèi)容的合理安排才能最大限度的提高年終獎發(fā)放有效性，為企業(yè)的發(fā)展謀福祉。