有一個奇怪現象，采用員工模式的地區(qū)總是不敵老板模式的地區(qū)，但是當員工模式變成老板模式后，銷售確大幅翻番。

　　1.建立辦事處體系公司與辦事處經理都不滿意

　　從2001年起，公司先后對沒有代理商的地區(qū)開始嘗試辦事處體系的建設，逐步建立了四川、重慶、廣西、安徽、山西等辦事處，所謂辦事處就是公司的員工模式，發(fā)工資，拿費用，拿提成，報銷費用，公司墊付開發(fā)費，對市場鋪貨的銷售組織模式。

　　由于市場都是在開發(fā)期，結果自然是費用高，應收大，企業(yè)在這些市場都是投入多，回款少，在開發(fā)的前幾個月，每月都是回款夠不上費用加貨款的墊付之和。

　　在這種情況下，公司總經理是極為不滿的，開始對這幾個市場的發(fā)貨拖延，報銷推遲，弄得各個市場極不高興，但可以理解，原來都是不發(fā)工資及費用的模式，誰能受得了。加上這些人都是我招的，自然或多或少有些微詞，好在公司工作多年的賈經理負責公司銷售部的發(fā)貨、開票、回款、結算事宜，而且此人做事非常公正、公平，并且跟隨了總經理多年，是總經理最信任的人，否則，有幾個辦事處中途都會夭折，在這里，我要感謝賈經理，很多職業(yè)經理人進入到一家公司里是得不到這樣的幫助的。

　　所幸的是隨著時間的推進，在不到一年的時間里，各地辦事處的經理的費效比不斷提高，回款也不斷增長，公司也認可了這幾個市場，但是辦事處經理卻積極性不高。后來由于讓他們底價承包，也同樣把好娃娃做成了區(qū)域兒童藥品的第一品牌，目前隨著太陽石被法國賽洛菲收購而永遠告別好娃娃。

　　隨著辦事處規(guī)模不斷擴大，問題隨之發(fā)生，由于辦事處的費用及提成只有底價承包經理的70%，各個省區(qū)辦事處產生了對比的心態(tài)，認為干大了吃大虧，干起事來總是不那么賣力，總感覺是在為別人干，沒有動力，這些意見都反映到我這里和銷售部賈經理處，面對這種情況，我向總經理建議，是否順應人心，將辦事處全部改成底價承包制，這樣會更有利于市場的發(fā)展。

　　因此如何讓員工為自己干活是老板最要思考的一個問題，記住，任何一個人只有為自己干時其潛力及積極性是發(fā)揮得最好的。

　　2.引進新的銷售部經理管理無效后修正辦事處模式

　　總經理沒有同意，認為我專門替辦事處經理想好處，沒有站在公司立場想問題，還突然引進一名銷售部經理進來，直接向總經理負責，也就是這樣一個突然的人事決策，讓我和總經理有了一定的矛盾。

　　因為銷售部經理是總經理招聘的，便經常越過我銷售總監(jiān)向總經理匯報，而總經理也不聞不問，聽之任之，讓我很難堪。幾個月后，銷售部經理在公司沒有任何建樹，并且繼續(xù)在河北及北京試點辦事處制，結果兩個市場又是虧損大幾十萬，同時銷售部經理也沒有為公司引進任何人才，當然也就離開了。

　　到2003年，這幾個市場依然是發(fā)工資提成的辦事處制，但結果是公司最后幾名，我再次向總經理建議，人心不可違，越快改變越好。2004年，企業(yè)員工模式除河北外全部改為底價模式，后來果然發(fā)展很快，第二年銷售都增長了100%以上，并且連續(xù)幾年翻番，最后都將好娃娃做成了區(qū)域最暢銷品牌。

　　在后期的大量策劃與其他行業(yè)朋友溝通中，大多數的中小企業(yè)管理銷售都是采用老板模式的代理及底價承包模式為主，企業(yè)發(fā)展非?？?。

　　3.辦事處與代理、底價的本質區(qū)別在老板心態(tài)

　　從以上可以看出，發(fā)工資，拿提成，在很多人看來，是拿別人的錢為別人辦事，是打工者心態(tài)，自然效率就低，尤其是在一個企業(yè)同時存在底價承包及代理體系時最為明顯，因為老板不可能給員工體系待遇超過底價承包及代理，否則大家都無法干好事情。

　　而底價承包制，是拿別人的錢為自己辦事，有點老板的心態(tài)，但是不承擔太多風險，自然會效率更高，當然就會產生好的結果。

　　而作為現款代理，是拿自己的錢為自己辦事，風險及利益全自己負責，自然就是完全的老板心態(tài)，也必然決定了成功的概率。

　　因此，到底什么是最好的組織模式，到底要用什么樣的組織模式，是單一型，還是混合型，關鍵是要效率優(yōu)先。