節(jié)后春運(yùn)返程高峰并沒有化解“用工荒”，相反，新一輪“勞動力爭奪戰(zhàn)”隨之上演：四川綿陽某開發(fā)區(qū)組成專門力量分別在火車站、汽車站攔截外出務(wù)工者，開出頗有吸引力的待遇，許多人當(dāng)即退票，在家門口立地就業(yè)。

　　溫州一民企一連定下廣州、東莞、惠州三場招聘攤位，董事長親自率隊(duì)，以高出珠三角40%～50%的工資待遇，搶灘廣東。

　　東莞一家2500人的港資鞋廠，到正月十六，僅有1000多員工返廠，隨著節(jié)后訂單劇增，企業(yè)四處招工，卻仍有1000多人缺口，老板只好望單興嘆。有報道統(tǒng)計(jì)，節(jié)后廣東用工缺口120萬人，其中廣州20萬人、深圳15萬人、東莞20萬人。

　　破解“用工荒”難題，企業(yè)各施奇招，但收效甚微。筆者認(rèn)為，企業(yè)最有效解決用工短缺，首先要走出三個誤區(qū)：

　　1.重招輕留。

　　平時不注重員工穩(wěn)定，沒有合理的人力資源計(jì)劃，一旦遇“用工荒”就興師動眾，不惜開出加薪、放寬用工條件，幾乎到了兩條腿的活人統(tǒng)統(tǒng)錄用的地步。但在如何留住員工上鮮有作為，以致新員工再度流失，企業(yè)從而陷入了“招工—辭工—招工”的惡性循環(huán)。

　　2.重留輕用。

　　有的企業(yè)意識到留人的重要性，普遍提高工資、改善伙食，有的還給員工宿舍配置電視機(jī)、熱水器、空調(diào)等。工資福利改善了，卻忽視對人的使用，在“如何讓員工發(fā)揮作用、創(chuàng)造業(yè)績”方面考慮甚少，這種“為留而留”的方式，導(dǎo)致“留得一時，留不住長久”。

　　3.只用不幫。

　　有的老板很會用人，在待遇上也很大方。他的想法很簡單，我花錢你做事。事情干得好就繼續(xù)用，干不好就另請高明。至于工作中、生產(chǎn)上出現(xiàn)問題、遇到困難，那是你的事。導(dǎo)致企業(yè)很多問題長期得不到解決，老板發(fā)火罵手下無能，下屬抱怨孤立無援、力不從心。

　　要有效解決“用工荒”，企業(yè)要從長計(jì)議，對員工管理采取總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略。

　　第一步，留人。

　　首先從改善員工生活環(huán)境入手。做好宿舍安全、衛(wèi)生工作，提高飯?zhí)没锸迟|(zhì)量和衛(wèi)生條件。讓員工吃得滿意、住得舒心。

　　其次，做好新員工崗前、崗中培訓(xùn)。組織有經(jīng)驗(yàn)的員工開展幫教活動，設(shè)立“優(yōu)秀師傅獎”、“最佳進(jìn)步獎”，鼓勵員工以老帶新，激勵新員工努力學(xué)習(xí)、掌握技能。

　　再者，由老板、高管牽頭，組織管理層開展員工走訪活動。到車間現(xiàn)場、飯?zhí)?、宿舍與員工談心、交心、了解員工思想動態(tài)、及時給予引導(dǎo)和幫助解決現(xiàn)實(shí)困難。讓這些背井離鄉(xiāng)者，能在企業(yè)找到溫暖和歸宿感。

　　第二步，用人。

　　用人是最有效的留人方法，要相信員工身上蘊(yùn)藏巨大的能量，通過考核、評估，讓員工人盡其才。同時，通過作業(yè)指導(dǎo)書、績效考核等措施，從而解決工作中“怎么做”、“誰檢查”、“擔(dān)何責(zé)”的管控機(jī)制，將員工收入與業(yè)績掛鉤。

　　此外，定期開展生產(chǎn)競賽，競聘上崗等活動，形成比、學(xué)、趕、幫、超的文化氛圍，引導(dǎo)員工愛崗敬業(yè)，不斷進(jìn)步。

　　第三步，幫人。

　　生產(chǎn)效率低、品質(zhì)異常等，并非哪個人或部門能解決。工作中相互制約、相互影響的事非常普遍。管理者要有服務(wù)意識和幫人之心，為員工創(chuàng)造條件，解決影響任務(wù)完成的困難。計(jì)劃部門要讓車間完成生產(chǎn)任務(wù)，就要做好物料、設(shè)備、圖紙、人員等產(chǎn)前準(zhǔn)備工作。只有產(chǎn)前準(zhǔn)備到位，才能幫助車間達(dá)成目標(biāo)，也才能保證績效考核考出效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)提高效益，員工提升業(yè)績，增加收入。那種“只提工資、不提業(yè)績”的方法很難長久。

　　企業(yè)在“留人、用人、幫人”上狠下一點(diǎn)工夫，這些是化解“用工荒”的良方。如此，在往年節(jié)后，“有訂單招不到人而出不了貨”的現(xiàn)象將成歷史。