沒有制度，一個公司失去的是存在的基石。但在過分指導和嚴格監(jiān)督的地方，也別指望有奇跡發(fā)生。因為人的能力，惟有在身心和諧的情況下，才能發(fā)揮到最佳水平。
故事：《誰建造了金字塔？》
金字塔的建造者，不會是奴隸，應該是一批歡快的自由人！第一個做出這種預言的，是瑞士鐘表匠塔·布克。1560年，他在埃及的金字塔游歷時，做出了這個預言。
2003年，埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近600處墓葬的發(fā)掘考證，金字塔是由當地具有自由身份的農民和手工業(yè)者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載的，由30萬奴隸所建造。
在400年前，一個鐘表匠為什么一眼就看出，金字塔是自由人建造的呢？自埃及考古工作者證實了布克的判斷后，埃及國家博物館館長多瑪斯便對這位鐘表匠產生了興趣。他想知道這個人到底是憑什么做出那種預言的。
為了搞清這個問題，他開始搜集布克的有關資料。最后，他發(fā)現布克是從鐘表的制造，預知那個結果的。
布克原是法國的一名天主教信徒。1536年，因反對羅馬教廷的刻板教規(guī)被捕入獄。由于他是一位鐘表大師，入獄后，被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，他發(fā)現無論獄方采取什么高壓手段，都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表。可是，入獄前的情形卻不是這樣。那時，他們在自己的作坊里，都能使鐘表的誤差低于1/100秒。
為什么會出現這種情況？起初，布克把它歸結為制造的環(huán)境，后來，他們越獄逃往日內瓦，才發(fā)現真正影響鐘準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。
對金字塔的建設者，他之所以能得出自由人的結論，就是基于他對鐘表制作的那種認識。埃及國家博物館館長多瑪斯在塔·布克的史料中發(fā)現了這么兩段話：
一個鐘表匠在不滿和憤懣中，要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，是不可能的；在對抗和憎恨中，要精確地磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，更是比登天還難。
金字塔這么大的工程，被建造得那么精細，各個環(huán)節(jié)被銜接得那么天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。真難想象，一群有懈怠行為和對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進去。
塔·布克是第一批因反宗教統(tǒng)治，流.亡瑞士的鐘表匠，他是瑞士鐘表業(yè)的奠基人和開創(chuàng)者。據說，瑞士到目前仍保持著塔·布克的制表理念：不與那些工作采取強制性、有克扣工人工資行為的國外企業(yè)聯營。他們認為：那樣的企業(yè)永遠造不出瑞士表。
將近60%的領導者被下屬認為是“負激勵”的；40%的中國員工認為公司的環(huán)境限制他們發(fā)揮出最佳業(yè)績。
“請協(xié)助我來幫助你?！?/div>
電影《甜心先生》（JerryMaguire）中有句著名的臺詞——“請協(xié)助我來幫助你?！边@句臺詞說出了敬業(yè)員工的心聲，也道出了一條職場真理：員工對公司貢獻的大小，不僅取決于員工本人努力工作的意愿，還受制于公司對員工開展工作的支持程度。
合益集團Insight效能中心開展的一項調查也再次應證了這條真理。在亞洲，認為公司為他們提供了合適環(huán)境讓他們充分發(fā)揮潛力的員工比例約為66%，與全球基礎水平大致相符；印度和泰國的比例為72%和70%.
中國的情況不容樂觀，將近60%的領導者被下屬認為是“負激勵”的，也就是說，有一半以上的中國企業(yè)各級領導者幫了倒忙，不但不能提供正能量，還打擊了員工的士氣；而40%的中國員工認為，公司的環(huán)境限制他們發(fā)揮出最佳業(yè)績。
調查中情況稍好的是日本企業(yè)。日本公司竭盡所能幫助員工獲得成功，反過來，員工也對公司報以忠誠和努力。
日本公司尤其在去除繁文縟節(jié)、優(yōu)化職能作用方面表現優(yōu)異。即便如此，日本員工們仍然覺得，公司還能做得更好，來創(chuàng)造一個支持員工發(fā)展的工作環(huán)境。
組織支持度的內涵
“組織支持度”提供了一個看待員工績效的新視角。此前，很少有公司從組織支持度的角度來理解員工的業(yè)績表現，公司總是認為，員工的績效主要由其敬業(yè)度決定。
合益的研究證明了，員工的敬業(yè)態(tài)度固然重要，卻不足以用來長時間維持最高水平的績效表現。公司不僅需要激勵員工，更要為員工創(chuàng)造條件，使他們的技能得到有效發(fā)揮。
那么，組織支持度究竟包含哪些內容？合益集團Insight效能中心全球高級顧問馬克·羅伊爾（MarkRoyal）最近七年來一直致力于組織支持度的研究，并在2013年推出了《別把你的好員工推開》一書。他認為，組織支持度有兩個關鍵要素：
最優(yōu)化的崗位
將員工安置在最適合他們的崗位上，讓他們的能力和技術得到最大發(fā)揮。在人才部署問題上，領導者不僅需要考慮崗位要求和員工能力的適應度，還要兼顧員工在此崗位上是否能充分發(fā)揮其獨特的才能和天賦。
支持性的工作環(huán)境
構建一種能夠促進而非阻礙員工發(fā)揮能力的環(huán)境。在支持性工作環(huán)境中，員工擁有完成工作所需的基本資源（比如信息、技術、工具和設備以及財務支持）。
員工能夠專注于他們最重要的崗位職責上，而不是在非重要的工作和復雜的工作流程上處處碰壁。
現實工作環(huán)境中，員工面臨著大量的障礙性因素：手頭堆著大量的活兒，卻不被告知輕重緩急；疲于奔命，但目標模糊；繁瑣的流程和僵化的機制時刻考驗著人的耐心；團隊各自為政，無法獲取跨部門協(xié)助；總是被安排一些無謂的任務，分散了注意力和精力……
組織環(huán)境的支持性不足，受影響最大的是那些工作積極主動的員工?！皩τ谠揪捅粍有傅〉膯T工，組織支持度如何，他們不會在意”，馬克·羅伊爾說，“而對敬業(yè)負責的員工來說，組織支持性不足，會令他們產生職場挫敗感！”
組織支持性不足給敬業(yè)員工帶來的傷害不言而喻，但一般情況下，領導者卻極難察覺到員工的“挫敗”情緒。
馬克·羅伊爾認為，這是由于大多數敬業(yè)員工對自己的老板和工作非常忠誠，他們大多不愿意抱怨，不愿意制造事端，而選擇默默承受。等到他們愿意表達這種“挫敗”情緒時，往往也是他們決定離開公司之時。
因此，馬克·羅伊爾建議，管理者要多主動與下屬交流，善于聆聽下屬的工作感受，及早發(fā)現組織內讓員工感到沮喪的不支持因素；而員工要敢于表達自己的不滿，主動爭取管理者的注意，提供管理者改進內部流程和公司制度的建議。
領導者們，趕緊擺脫“負激勵”的影響，為團隊貢獻積極的正能量，這樣將助您留住優(yōu)秀的敬業(yè)者，同時激發(fā)整個組織的績效。
