團建旨在幫助團隊成員彼此熟識，增加凝聚力，以保證團隊實現(xiàn)績效以及產(chǎn)出最大化，但在實踐的過程中，團建出現(xiàn)了很多問題，團建的初衷并未達到。
一、團建的問題
1.形式單一、缺乏創(chuàng)新
員工吐槽：“不是聚餐就是聚餐，或者遠足，還能想出第3件可以做的事情來嗎？！”
2.參與率低、主管帶頭不參加
HR的苦惱：“公司團建活動基本上每個月都會組織，但是發(fā)現(xiàn)參與率越來越低，新同事會聽話一點過來，老同事基本上裝逼，部門主管帶頭不來，我真的不知道怎么解決，怎么向領(lǐng)導(dǎo)匯報了。”
3.與休息時間沖突，參與人員總抱怨
員工吐槽：“老板不想因為團建影響工作，所以每次都放在周末?？晌覀儽緛砭蛦涡?，有時候因為團建連周末都搞得像上班一樣忙碌，還不如不團建，讓我好好休息一下。”
毋庸置疑，團建有比“單純讓員工放松”更高大上的目的——傳播企業(yè)價值觀、增強員工凝聚力，從而提高工作效率。
不過從員工的反饋來看，傳統(tǒng)的團建方式起到的作用十分有限。對于新人來說，團建活動中最大的價值是認(rèn)識新同事，方便以后的工作交流，而對于老員工來說起到的作用則微乎其微。
團建各種被吐槽，為什么還要舉辦
事實上，公司規(guī)模越大，團建就越重要。尤其是對于一些動輒擁有十幾萬員工的結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大公司、業(yè)務(wù)快速變動的新創(chuàng)公司，團建都是一項“必修課”——這種日常工作之外的交流，是使員工快速獲得歸屬感、團隊獲得凝聚力的重要渠道。因為至少到目前為止，還沒有更好的提高管理質(zhì)量的方式來代替它。
二、打開團建的正確姿勢
1.別再聚餐了
大概因為聚餐是最容易達成的團建活動，因此不少公司都用此代替了廣義的“團建”，然而這種情況萬萬不可取。調(diào)查表明，經(jīng)常以聚餐作為團建的公司員工團結(jié)力反而更低下。
如今更合年輕人口味的活動已成為團建的一部分，比如公益活動。在沃爾瑪，每位員工每年都被要求有20小時的公益服務(wù)時間。管理者稱，這是與公司企業(yè)文化和社會責(zé)任相結(jié)合的團建形式。
可以重新思考團建活動設(shè)置的目的、意義——從企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)期望、員工訴求幾個維度，分析目前的團隊建設(shè)，是否滿足其中一個點或者多個點的需要，但是別再只知道聚餐了。
2.員工想做什么？
有效的團建首先要考慮員工的參與意愿。沃爾瑪?shù)腍R在制定團建計劃時，通常會先做員工調(diào)研。先是通過問卷、訪談，了解員工的興趣和需求，根據(jù)調(diào)研結(jié)果安排每個人在團建活動中的分工并分配角色。除了調(diào)研，沃爾瑪還會為參加志愿者活動的員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)。
HR也越來越關(guān)注基層員工對團建形式的喜好，而不是部門主管的個人喜好。帶動員工參與團建的最好方式之一是帶上他的家庭，當(dāng)員工將家庭的感情與公司的感情融合到一起時，團建的目的也就達成了。
最好把公司目標(biāo)和員工個人目標(biāo)做結(jié)合。公司有績效和社會責(zé)任需要達成，員工也要有自己個人價值的實現(xiàn)途徑。設(shè)計一個合適的、具有公司價值觀或特色的項目，能在工作之外激發(fā)員工對公司的歸屬感和認(rèn)同感，也能讓員工有興趣參加。
3.什么時候團建？
普遍的團建頻率是一季度一次，但也不排除一些公司的特殊時間節(jié)點，譬如新員工入職或新團隊成立。
因此團建的形式、時間和參與方式上不必那么刻板。成熟的HR往往會鼓勵所有的團隊做團隊建設(shè)活動，但并不硬性規(guī)定流程、時間和形式。在參與方式上，可以把自主權(quán)留給員工。畢竟員工在參與自發(fā)組織的活動往往比公司要求報名參加的活動更有熱情。
4.團建也要總結(jié)
HR如何檢驗團建后的實際效果？比較常見的方式是活動結(jié)束后的總結(jié)會，團隊成員一起回顧整個活動過程，總結(jié)出優(yōu)缺點。
這樣做有3個優(yōu)點：可以讓員工體會到團建的實質(zhì)作用；方便HR了解員工對活動的評價，從而避免無效團建；從側(cè)面考察員工的能力，提高人才的使用效率。
盡管一路走來“團建”被不少人吐槽，但不得不說，團隊建設(shè)確實是提高一個團隊、組織的效能和績效非常重要的手段。
