在一家公司干了三四年薪資待遇還沒有新來的新手高？是否要辭職?是否證明企業(yè)對我不重視?

　　很多HR都遇到這個問題：在“招人難”的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進來，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不小的影響。遇到這種情況，往往是HR有HR的苦衷，老員工有老員工的委屈。HR面臨用人部門不斷催促要人，遇到條件符合的面試人員自然會盡最大努力把他納入麾下，在薪資彈性范圍內(nèi)會做出適當妥協(xié)。面對這種新人笑、舊人哭的局面，HR是否能夠自圓其說?老員工又該如何釋懷呢?

　　HR的辯解：存在即合理

　　新進員工的工資高自然有它的原因，一般來說有以下幾種：

　　1、新進員工有著老員工不具備的工作技能和經(jīng)驗，這在一些技術(shù)人才和管理人才上比較突出。比如說一家企業(yè)正在做汽車零配件，目前正和一些主機廠進行合作，引進一些有著多年和主機廠打交道的技術(shù)和管理人才，對于公司開拓業(yè)務，提升技術(shù)和管理水平，通過引進他們來培養(yǎng)一大批專業(yè)人員，是非常必要的。

　　2、新進人員有著老員工不具有的思維方式和改革魅力。老員工因為在公司待久了，對公司面臨的問題不是很敏感，也沒有魄力去改變，新進員工則不同，他從一個專業(yè)和局外人的角度，會敏感地看出企業(yè)的問題所在，并能大刀闊斧地進行改革。如企業(yè)面臨人員臃腫，溝通不順暢的問題，通過引進一些外部人員，將不合適的人員調(diào)崗或者清除，將一些困擾公司多年的疑癥治好，就是借助新進人員的手來推動公司變革。

　　3、新進人員是市場上比較稀缺的人才。這種人因為物以稀為貴，價錢高自然在情理之中。

　　4、老員工的利用價值在不斷縮水。老員工剛進公司時，確實能讓公司眼前一亮，但是當老員工的價值不斷被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利 用的價值也就不多了，最多也只能維持現(xiàn)狀，尤其是那些年紀比較大的老員工。新員工則不同，他的價值才剛剛體現(xiàn)，企業(yè)買的是他未來的價值。

　　5、企業(yè)想當然地認為，老員工比較穩(wěn)定，在公司呆久了，已經(jīng)熟悉了公司的人和事，和公司有了較深的感情，去其他公司的轉(zhuǎn)換成本較高，采用“細水長流”的方式。

　　6、由于企業(yè)的整體薪資水平較低，要吸引新的人員進公司，給的工資自然要有競爭力，不然吸引不到人。很多公司采取進來時工資高，先把人招進來再說，后續(xù)采用微調(diào)或者不調(diào)薪的薪酬政策。

　因此，公司要建立以能力和績效為基礎的薪酬體系，新進員工工資高要有它的合理性，不然老員工不服氣，能力和績效是比較顯性的，也是比較直觀的。福利方面可以適當向老員工傾斜。比如工齡補貼，服務滿多少年有住房補貼或房貸，增加資格和技能工資，比如評上技師有多少補貼，而工齡是評上技師的一個重要參考因素，建立“導師制”，從精神層面激勵老員工。培訓機會也可以向老員工傾斜。

  工資保密工作要做好。盡量不要讓工資在員工間傳來傳去，可以采用“兩張工資條”，比如發(fā)給員工的是一張經(jīng)過處理的工資條，上面的工資要比實際工資要低些。

  普通員工層面，盡量避免新老員工工資差距過大，因為這一層面的人最多，想法也比較單純，一旦出問題了，就很難解決。專業(yè)技術(shù)人員和管理人員可以采用工資保密的方式處理。每年調(diào)薪時適當向老員工傾斜，縮小新老員工的工資差距。

  當新員工的工資被老員工所知時，要解釋新員工工資為什么這樣定，把新員工的能力和優(yōu)勢展示給老員工看，取得老員工的理解，當然新員工的工作量要和他的工資相匹配。企業(yè)薪酬沒有絕對的公平，一個和諧的員工關(guān)系的建立需要HR和部門主管高超的處理藝術(shù)，新員工比老員工工資高的現(xiàn)象帶有一定普遍性，解決之道各有不同，值得大家深思。